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同属中餐优质赛道 为什么太二的翻台率高于海底捞?

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2019-10-29 19:12:36

这篇文章选自“面向社会的服装”。

一.核心摘要:

(1)9月9日介绍:9月19日申请在香港上市,其五个餐饮品牌分别是9月9日(占18年营收的70.5%)、泰2(占18年营收的28.5%)、2个蛋饼、愚笨和那威叔叔(占后三个品牌18年总营收的1%)。从股权结构来看,海迪劳(06862)和海迪劳(06862)都是创始人和员工,但2014年至2015年,99.9%的人引入了外部投资。九茂九集团的真正控制人是创始人关先生,持有61.44%的股份。海底捞集团的真正控制人是创始人张勇和舒平,间接持有57.7%的股份。

(2)轨迹比较:厨师只负责火锅餐饮中切蔬菜和配菜。火锅配料可以以标准化的方式生产和分配,标准化相对容易。同时,火锅的重油和辣味令人上瘾,收入可持续。然而,腌鱼配料供应稳定,原料和生产容易标准化。同时,酸辣味重,口感记忆深刻。叠加的鱼成分符合当前健康饮食的趋势。腌鱼也是一种高品质的食物,很容易在中国食品中推广。2017年火锅餐饮市场空间为4362亿元,未来五年CAGR为10.2%,2022年市场空间为7077亿元。2018年腌鱼市场规模为123亿元,预计未来复合年增长率为33.7%,2024年为705亿元。

(3)九茂九集团与海底捞运营模式的比较:1)两者都是基于直接运营模式。除了2个蛋饼,九茂九采用直接经营模式和联盟模式(2个蛋饼的联盟模式在2018年下半年推出,2018年和2019h1联盟餐厅的收入分别占0.1%和0.5%,其余品牌都是直接经营模式,公司自己的餐厅收入占99%以上,海底捞都是直接经营店。2)在中国餐饮标准化方面,九茂九集团建立了高度标准化、易于复制的商业模式,包括限制菜肴的sku以简化采购物流、建立中央厨房和统一采购、实施涵盖餐厅运营各个方面的标准化流程、对员工实施全面的在线和离线培训等。实现餐馆的标准化扩张。

④九茂九集团与海底捞集团的成长比较:九茂九集团计划在19-21年内在全国范围内开设92/122/156店,未来扩张的重点将是泰尔餐厅。泰尔的扩张计划侧重于一线城市和新的一线城市。2019年,该公司计划在一线城市和新建一线城市分别开设27家和18家餐厅,分别占当年计划餐厅数量的45%和30%。19-21年,台山第二年计划门店数量为60/80/100。至于海底捞,我们预计海底捞未来的扩张将集中在二线城市,并逐渐向三线城市靠拢。我们预计2019年和2020年将分别新开330家和249家店铺,到2020年底,店铺数量预计将增至1000家。

⑤九茂九集团与海底捞财务指标的比较:海底捞的收入和增长率高于九茂九(年复合增长率分别为16-18年和22.1%),但九茂九旗下的太2品牌表现极其出色(16-18年的cagr为181.8%);九十九美分的租金成本占收入的很大一部分(18年内为9.7%,同期为4.0%)。海底租金低廉,主要是因为它有很强的能力消耗海底的品牌价值,从而有很强的议价能力。劳动力成本在底层捕捞收入中所占比例相对较高(18年为29.6%,同期为27.7%),但原材料和劳动力是两者的主要成本(底层捕捞的原材料和劳动力总成本分别占18年和同期收入的70.5%和63.2%)。

⑥泰尔2号与海底捞餐厅经营指标比较:1)从区域分布来看,海底捞大部分餐厅位于二线城市(占46.7%),呈纺锤形城市分布,而泰尔2号大部分餐厅位于一线城市(占59.3%),呈倒金字塔结构;海底捕捞客户单价(90-110元)高于太2 (60-90元)。2)在同店销售方面,海底捞同店销售远高于太2,主要是由于海底捞的餐馆数量、餐馆面积(海底捞餐馆800多平方米,太2餐馆一般200-300平方米)、营业时间(海底捞每天营业17小时,太2营业7-10小时)以及人均消费高。二线城市都是制约这两家餐馆同店销售额增长率的重要因素。二线、三线及以下城市海底捞餐馆同店增长率高于太二餐馆,而一线城市太二餐馆同店增长率更高。3)在单店成本回收方面,泰尔2餐厅一般在运营一个月内实现收支平衡,在七个月内实现现金投资回收。总的来说,底层捕捞在1-3个月内就能实现盈亏平衡,并在6-13个月内实现现金投资回收,两者都处于行业领先水平。海蒂劳领先的主要原因是租金成本低+良好声誉带来的优秀周转率,而海蒂劳领先的第二个原因是餐厅面积小、投资成本低(每店投资成本250万元)+扩张初期客流周转率优秀。

⑦周转率分析比较:2019年上半年台儿二总周转率为4.9次/天,同期底层捕捞为4.8次/天。泰尔的流失率之所以能超过海底捞,核心原因在于其商业模式的差异:泰尔专注于腌鱼单一产品+定位纯餐饮场景,越来越精致的sku菜肴,简化店内服务,不接受四个以上的顾客,直接提高点餐和上餐效率,直接提高流失率,而海底捞则专注于良好的服务+社交场景,通过口碑带来客流,间接提高流失率。泰尔的商业模式对提高流失率有更简单、更直接的影响。

1)泰尔最大的竞争力是腌鱼单一产品。店内主菜提供了一种固定辣味的腌鱼(海底有多种口味可供选择),菜肴的sku小而精致(泰尔只提供不超过23种其他菜肴,海底菜覆盖60-80种食材),所以点餐效率高。

2)太2是一个纯粹的用餐场景。餐厅不接受四人以上用餐,削弱了用餐的社会功能,简化了产品以外的其他服务,因此顾客用餐效率高。

3)个性化逆向营销和良好品味支持的增强沟通效果。逆向营销的优势在于容易吸引消费者的注意力,符合90后的个性化趋势。然而,它必须具有核心竞争力,作为可持续发展的支撑作用。

⑧供应链比较:九猫酒的所有成分都来自第三方。严格选择供应商,为各种配料提供3个或3个以上的供应商,确保供应的质量和稳定性。自建中心厨房+第三方供应中心负责搬运和运输。海底捞的大部分食材来自蜀海、怡海等相关方,一小部分食材来自第三方。蜀海已经在全国建立了七大物流中心,拥有完整的集中厨房、仓储和物流系统。

⑨核心竞争力比较:明显的核心优势不同,但管理和运营能力落后。咸鱼的美味是泰尔的核心屏障。围绕这一核心屏障,泰尔还拥有稳定的产品质量和良好的产品体验。Tai2通过从供应商到餐厅运营的标准化管理保证产品质量的稳定性,并通过持续的运营创新为客户创造高质量的产品体验。公司采用总部职能部门+各品牌独立运营的结构,兼顾管理标准化和灵活运营创新,管理和运营能力成为泰2核心竞争力的持续保证。与海迪劳相比,表面上看,海迪劳的良好服务是核心优势,但随着门店的扩张,稳定的质量和持续提供良好的服务需要公司卓越的管理能力。海底捞采用辅导和提升机制,确保储备店经理充足,扁平化管理提高效率,管理能力也是其背后的核心障碍。

2.9月9日简介,

九发九的五个餐厅品牌于9月19日申请上市。九茂九集团成立于2005年,是一家以连锁经营为核心的中国餐饮集团。该集团有五个品牌的厨师:九毛、太2、两个蛋饼、愚笨和那威。除了两个蛋饼是直接模式和特许经营模式,所有其他品牌都是直接模式。目前,公司拥有147家餐厅99家、98家太二餐厅、22家蛋饼餐厅(拥有41家特许经营店)、1家非智能餐厅和1家那都餐厅,均为厨师。店铺覆盖华东、华南、华中、华北等地区,实现差异化、特色化的大众餐饮服务,形成多品牌互补合作的发展模式。2019年9月,本公司向香港联合交易所提交招股说明书,在香港主板上市。

“泰尔2”品牌收入增长喜人,餐厅布局集中在华南地区。就品牌而言,九茂和泰一是公司的主要品牌,占2019h1总收入的98.7%。其中,泰尔2餐厅的收入增长率较高,收入比重不断增加。2016年,泰尔的收入为6800万元人民币,仅占5.8%,而2017年,其收入达到5.4亿元人民币,同比增长259.9%,占16.6%。18岁和19岁的泰勒保持了120%以上的增长率。截至19h1,泰尔的收入为5.38亿元,占43.5%。从地区角度来看,该公司的餐厅主要集中在中国南方,其次是中国中部和东部。公司在华南地区拥有122家99家餐厅(占该品牌所有餐厅的83.0%)、57家泰尔餐厅(占58.2%)、61家2蛋饼餐厅(占96.8%)、1家非智能餐厅(占100%)和1家纳德竹厨师(占100%)。

从股权结构来看,海底捞和海底捞都是创始人和持股员工,但九茂九从2014年到2015年引入了外部投资。九茂九集团的实际控制人是创始人关先生,他通过gyh bvi持有公司61.44%的股份。英属维尔京群岛共有27人,其中23人是公司员工,4人是前员工。在mx bvi的33人中,23人为公司雇员,9人为公司前雇员,1人为外部投资者。与海底捞相比,投资者已经有25年没有被介绍了。目前,公司实际控制人是创始人张勇和舒平,他们通过全权信托直接和间接持有57.7%(张勇44.01%,舒平13.66%)。创始人史永红和李海燕合计持股27.3%。此外,包括杨丽娟、苟益群和袁华强在内的五名员工也持有公司不同比例的股份。

三.轨道比较:

火锅和西北蔬菜市场规模大,生长速度稳定,而腌制鱼道基础小,生长速度快。九茂久集团的核心品牌是九茂久和塔尔腌鱼。九茂酒家以西北菜肴为主,人均消费50-70元。据frost&sullivan称,2014-2018年中国全方位西北蔬菜市场复合增长率为10.2%,2018年市场规模为1682亿元,预计2024年市场规模将达到2854亿元,2018-2024年复合年增长率将达到9.2%。泰尔餐厅位于腌鱼的支路。腌鱼作为传统的川菜种类,继续受到消费者的青睐。据frost&sullivan称,2014-2018年复合增长率为32.3%,2018年市场规模为123亿元,复合年增长率预计在未来6年达到33.7%,2024年市场规模为705亿元。海底捞拥有最大的火锅市场。2013年至2017年,火锅产业从2813亿元快速增长至4362亿元,复合年增长率为11.6%。根据海地劳的招股说明书,该行业的复合年增长率预计将在未来五年达到10.2%,2022年市场空间将达到7077亿元。

腌鱼和火锅属于中国食品中的优质跑道。厨师只负责火锅餐厅的切菜和配菜。各种火锅餐厅的菜肴没有显著差异。火锅配料可以标准化生产和配送,标准化相对容易。同时,火锅的重油和辣味令人上瘾,收入可持续。腌制后的鱼成分供应稳定,易于材料和制作标准化,酸甜适口,口感记忆深刻,符合年轻人的口味。添加的鱼类成分符合当前健康饮食的趋势。腌鱼也是一种高品质的食物,很容易在中国食品中推广。

4.九茂九集团与海底捞集团商业模式与成长的比较:

两者都基于直接模式。海迪劳九茂集团旗下的五个餐饮品牌中,除了两个蛋饼以直接方式和特许经营方式经营外,其他品牌都以直接方式经营,公司自身的餐饮收入占99%以上。2蛋饼加盟模式于2018年下半年推出,2018年和2019年加盟餐厅的收入分别占0.1%和0.5%。公司鼓励管理层挑选的员工加入商家。海迪劳自成立以来,一直以“服务第一,顾客至上”为标准,旗下所有餐厅均为直营店。

九茂九集团通过标准化的商业模式实现餐厅的快速再生产。经过23年的运作,99.9%建立了高度标准化、易于复制的商业模式,公司采用相关模式发展所有品牌。主要体现在:①限制每个品牌的菜肴数量,简化采购物流;(2)在广东、湖北、湖南设立中心厨房,租赁供应中心,集中采购所有订单;(3)实施涵盖餐厅运营多个方面的标准流程,并将餐厅运营流程划分为五个环节,为每个步骤提供指导;④通过总部培训中心和电子学习平台为所有员工提供全面的在线和离线培训。

就供应链而言,所有99种配料都来自第三方,由中央厨房+第三方供应中心处理。海迪劳建立了自己的供应链,大部分原料来自相关方。9月9日,成立了专门的集中采购团队。采购订单由公司自建的中央厨房和第三方供应中心处理。公司制定了一个全面的供应商标准来选择供应商。目前,它与主要供应商有3年多的业务往来。为了降低风险,至少有3家不同食品材料供应商。在物流方面,该公司已经建立了自己,并与第三方合作。广东、海南、湖北三个中心厨房设有三个仓库,物流设施服务范围约200公里。供应商直接将配料运送到中央厨房,并委托第三方运输公司将配料从中央厨房运送到餐厅。与海底捞相比,海底捞的配料基本上来源于关联方,川海提供配料,怡海提供调料,扎鲁特旗海底捞提供羊肉,一小部分来自第三方,以确保在关联方供应不足的情况下不会影响店铺的扩张和供应。蜀海已经在全国建立了七个主要的物流中心,具备完整的中央烹饪、储存和运输能力。

泰尔未来的扩张将聚焦于一线城市——新的一线城市,海底捞门店将逐渐下沉。九茂九集团的扩张主要集中在太2餐厅。2019-2021年泰2餐厅计划数量占当年计划门店数量的60%以上,计划门店数量逐年增加。19-21日,计划开设60/80/100家Tai2餐厅。从区域角度来看,泰尔2餐厅在一线城市仍有很大的发展空间。扩张计划的重点是一线城市和新的一线城市。2019年,该公司计划在一线城市和新一线城市分别开设27家和18家餐厅,分别占当年计划门店数量的45%和30%。在海底捞,预计该公司未来的扩张重点仍将是二线城市,而门店的扩张将逐渐下沉,预计19年后全国将新开330家门店。

九茂九集团与海底捞集团财务指标比较:

从餐厅收入来看,由于海底捞餐厅网络的相对成熟发展,海底捞餐厅的收入远远高于九茂集团。2018年海底捞餐厅的收入为164.9亿元,是九茂集团收入的9.8倍(2018年为16.9亿元),是九茂集团旗下太二餐厅收入的30.5倍(2018年为5.4亿元)。从收入增长率来看,海天劳集团的总收入增长率高于九茂九集团。2018年,海天劳集团收入增长率为58.8%,九茂九集团同期收入增长率为24.9%。海地劳集团近两年复合年增长率为47.0%,九茂九集团近两年复合年增长率为22.1%。然而,九茂的太2餐厅基础较小,近年来收入增长表现良好,2016年至2018年复合增长率为181.8%。

就成本构成而言,在18年的总成本(不包括上市费用、财务费用和所得税)中,海天劳和九毛占原材料和劳动力成本的比例最大。然而,由于物业及其他成本较低,海地劳在原材料及劳动力成本中所占比例高于九毛,2018年占总成本的93.4%,其中劳动力成本占39.2%。九茂集团的租金、广告和推广费用占较大比例,原材料和劳动力总成本占总成本的67%。

从原材料和耗材的成本来看,九茂集团收入中原材料和耗材的总体比例低于海底捞。2018年,原材料在九茂集团收入中所占比例为35.5%,海底捞为40.9%,这主要与两家公司经营不同类型的餐饮有关。

从员工成本来看,海迪劳的员工成本高于九茂集团。从2016年至今,海地工作人员的费用稳步略有增加。2018年,员工成本占收入的比重为29.6%,2019h1年上升至31.2%,而九茂集团2018年和2019h1年员工成本占收入的比重分别为27.7%和25.9%。海迪劳注重高质量的服务,因此餐厅的员工成本高于其他餐厅。同时,由于近年来餐厅扩张速度很快,公司通常会在新餐厅开业前1-3个月招聘员工进行培训,因此员工成本比率会增加。九茂集团员工成本占收入的百分比下降,主要是由于太尔餐厅的收入比例逐年增加,而太尔餐厅员工仅通过高度标准化的食品生产流程保证最必要的服务和降低成本。因此,泰尔餐厅的成本低于其他品牌的员工。

从租金来看,九茂集团的租金占收入的9-10%,处于行业平均水平,海底捞餐厅的租金占收入的4%(19h 1租金的0.8%与新会计准则的引入有关)。由于海底捞品牌价值高,对业主租金有很强的议价能力,新店租金将免除6个月至1年,租金比例将通过增加海底捞高平效应(Haidilao High Ping Effect)来降低。

就作业能力而言,2018年前,海底捕捞库存周转天数远低于九茂集团,主要是因为海底捕捞采购主要来自关联方竖亥和怡海,采购效率高。2018年,海迪劳的采购政策发生了变化,采购不需要直接从第三方供应商而不是竖亥集团加工的配料。结果,18年和19h1的库存周转天数增加,与九茂集团基本相同。总体而言,海迪劳总资产周转率高于99%,主要是因为海迪劳的供应链和库存都放在关联企业中,没有购买房产等重资产。

6.太2餐厅与海底捞餐厅经营指标的比较

截至2019年上半年,从餐厅分布来看,海底捞46.7%的餐厅位于二线城市(共257家),26.5%的餐厅位于一线城市(146家),26.7%的餐厅位于三线及以下城市,呈现纺锤形分布。59.3%的太2餐厅位于一线城市(54),26.4%位于二线城市(24),14.3%位于倒金字塔结构的三线及以下城市(13)。主要原因是泰尔腌鱼餐厅仍处于初期扩张阶段,一线城市尚未完全发展。从公司未来的扩张计划来看,95/86/51/8餐厅计划在未来三年内开设一级、新一级、二级、三级及以下餐厅。未来扩张的重点仍然是一线和新一线城市,海底捞餐饮网络扩张相对成熟,已经开始下沉过程。与九茂九相比,二线和三线城市所占比例相对较高。

从人均消费来看,海底捞的人均消费为90-110元,高于塔尔腌鱼的60-90元,两者的单价都随着城市线水平的下降而下降。

就同店销售额而言,海底捞的同店销售额远远高于泰尔,主要是因为:1)餐馆的数量和面积:海底捞的餐馆数量远远高于泰尔,而海底捞的面积大多超过800平方米,泰尔的腌鱼店只有200-300平方米;2)营业时间和人均消费:海底捞餐厅营业时间为上午10: 00至次日凌晨3: 00。太二餐厅工作日营业时间为7小时,周末为10小时。海地人的人均消费是90-110元,也高于泰尔的70-90元。

从同店增长率来看,泰尔2号和海底捞都是二线城市,同店销售额的增长拖累了整体增长率,三线及以下城市的增长率最快。二线、三线及以下城市海底捞餐厅同店增长率高于太二,而一线城市太二餐厅的同店增长率更高。

就单个餐厅的回收期而言,泰尔2餐厅通常在运营一个月后实现收支平衡,并在7个月内收回现金投资。一般来说,底鱼捕捞将在1-3个月内收支平衡,现金投资将在6-13个月内收回。业内主要中国食品品牌通常在3-6个月内实现盈亏平衡,并在15-20个月内实现现金投资回收,两者在业内均保持较高水平。海底捞单店成本回收周期短,主要原因如下:

1)排水能力好,租赁成本低;

2)良好的服务带来良好的口碑,餐厅营业额数据突出。

泰尔腌鱼单店回收期短的原因是:

1)餐厅面积小,一般200-300平方米,单个餐厅投资成本低。根据扩建计划,每家泰尔餐厅的平均投资成本为250万元。

2)餐馆仍处于扩张的初始阶段。一线城市仍有很大的扩张空间。在品味和营销的双重作用下,客流量大,周转率数据好。

7.塔尔腌鱼的高周转率源于其“快速”的商业模式

根据公司招股说明书,2019h1太尔酸鱼在一线、新线、二线、三线以下城市的周转率分别为5.0/4.2/5.5/4.3,总周转率为4.9倍/天,同期底层捕捞周转率为4.8倍/天。我们认为,泰尔的周转率高于海底捞的核心原因在于其商业模式的差异:泰尔注重腌鱼单一产品+定位纯餐饮场景,直接提高点餐和外出就餐的效率,直接提高周转率,而海底捞则注重良好的服务+社交场景,通过良好的口碑引入客流,间接提高周转率。泰尔的商业模式对提高流失率有更简单、更直接的影响。

(1)最大限度关注酸菜鱼单一产品,高效点餐配送。

泰尔最大的竞争力是腌鱼单一产品,菜肴的sku小而精。为了保证产品的质量和口味,餐厅实行“少即是多”的理念。餐厅的主菜是一种腌鱼,它选自三种成分:小、中、大。味道和辣度是固定的,允许专业团队确定菜肴的味道,只为顾客提供最有可能的最佳解决方案,不加辣或减少辣就不外带。除了腌鱼,这家商店只供应不超过23种其他菜肴。极其紧凑的sku不仅简化了客户选择,还降低了后厨房准备的难度,提高了订购和交付效率。

海迪劳最大的竞争力在于服务而不是菜肴,多种sku选择也是周到服务的一部分。与其他中国烹饪菜肴相比,火锅的味道很难与众不同,海底捞的竞争力不在于菜肴,而在于服务。不同的消费者有不同的口味。满足消费者的不同品味也是海迪劳优质服务的一部分。海底捞菜单涵盖8大类60-80种食品原料,2016年将推出“千人千味”锅底定制服务。锅底的味道将分为关键的味道指标,如“麻度”、“辣度”和“浓度”。消费者可以根据喜好随意定制锅底的味道。虽然顾客的点菜时间和在后厨房做饭的难度有所延长,但公司通过智能点菜系统、机械臂等技术手段提高了效率。

(2)定位一个年轻的、非社会的、用餐效率高的纯用餐场景

泰尔2侧重于纯餐饮场景,弱化了餐饮的社会功能,简化了产品以外的其他服务。Tai2商店都在大型购物中心营业。该餐厅占地200-300平方米,约有33张桌子供110名顾客用餐。大多数人到购物中心购物,有2-4个人。同时,餐厅不接受4人以上的用餐,削弱了餐厅的社交功能,让顾客集中精力享受菜肴。在保证顾客吃鱼体验的同时,也提高了顾客的用餐效率。为了营造一个简单纯粹的用餐场景,泰尔2还取消了除产品以外的各种收费。与此同时,服务得到了简化,顾客在倒水时需要自己动手。自2015年以来,该餐厅已实施微信闭环订购。前台和后台已经完全开放。它可以实现手机代码扫描订单、厨房自动下单、自动上菜、代码扫描和账单支付、发票等一系列流程。降低劳务成本,提高餐厅服务效率。

火锅本身就是一个慢餐的社交场景。海迪劳拥有丰富的极限服务经验。火锅本身具有社会属性。根据陈至餐饮方面的大数据,火锅店有3个以上的顾客,占66%。社会属性决定了火锅的慢餐场景,顾客用餐时间更长。海底捞店有三种桌子:小号、中号和大号。这张大桌子最多能容纳12个人。同时,海迪劳还在店内提供顾客餐饮需求以外的服务,如美甲、擦鞋、儿童乐园、拉面表演等。它以各种服务丰富客户体验,在不检查员工流失率等硬性指标的情况下评估客户满意度,同时也在一定程度上客观地延长了客户的用餐时间。

(3)个性逆向营销,弥补“不良接待”,加强好产品的传播效果

第二,个性化逆向营销,以良好的品味为支撑,增强沟通效果。市场上的餐馆通常试图迎合顾客并取悦他们,而泰尔的品牌文化在制定自己的规则时是“强势”的。逆向营销进入了顾客的脑海。通过店内外的口号和“规则”,不仅解释了它在服务和食物选择上的“不良接受”,而且反过来引发了沟通效果。逆向营销的优势在于容易吸引消费者的注意力,符合90后的个性化趋势。然而,它必须具有核心竞争力,作为可持续发展的支撑作用。餐厅通过黑白卡通装饰风格、“太尔太莎店主”品牌故事和“密码”等个性化方式传播品牌文化。在“好品味”的支持下,餐厅引发口碑效应,提高餐厅的知名度,带来稳定的客流量。

海迪劳正全力以赴进行积极的营销和良好的服务,以带来高质量的口碑。海迪劳采用传统的积极营销方式,迎合客户需求,为客户提供高质量的服务。由于传统的积极营销方式,只有在一个方面极端时,话题才能被触发。海迪劳在服务方面尽了最大努力,不仅满足了顾客的基本用餐需求,还提供了用餐以外的意想不到的服务。随着社交网络的兴起,“抖音”和“直呼”等应用已经成为网络热门,带来了持续的客流。

(4)泰尔的商业模式对流失率有更简单、更直接的影响。

Tai2采用一种商业模式,专注于腌鱼单品+纯美食场景。菜肴的sku小而精致。店内服务得到简化,不接受超过四名顾客。这提高了餐厅的点菜和用餐效率,并直接提高了餐厅的周转率。同时,个性化营销带来口碑传播,增加客流。海迪劳为员工提供最好的服务,评估客户满意度,而不是硬性指标。在一定程度上,它提高了顾客的用餐时间,但通过良好的口碑,它带来了持续的客流,间接提高了餐馆的周转率。与海底捕捞相比,泰尔酸菜鱼的商业模式对周转率有更直接的影响。2019h1年,塔尔2号总周转率达到4.9次/天,同期底鱼周转率达到4.8次/天。

八、太二腌鱼核心竞争力:口味为核心,经营管理能力为保证

味觉是泰尔的核心屏障。腌鱼是泰尔的核心产品。为了创造高品质的腌鱼,公司成立了专业的研发团队,对各种鱼进行比较,选择最适合制作腌鱼的加州鲈鱼。由于鱼的味道不同,很难形成屏障,塔尔专注于泡菜,旨在“泡菜优于鱼”。他坚持用传统方法腌制酸菜,模仿重庆的酒窖环境,用天然泉水制作卤水,使酸菜口感酥脆,酸味达标。泰尔2餐厅的腌鱼已被许多食客认可,并被列入腌鱼流行意见排行榜的前1名。味觉已经成为泰尔2餐厅的核心障碍。

管理和操作能力确保稳定的产品质量和良好的经验。(1)质量稳定性:为了保证产品质量的稳定性,太原二号实行高度标准化管理。在供应商一级,建立了一套全面选择供应商的标准。在2016/2017/2018年度,272/236/258授权供应商分别与主要供应商的业务关系平均超过3年。一般来说,为了降低风险,各种主要成分至少有3家供应商。与此同时,集团在广东、湖北和湖南设有中心厨房,并在中国行业领先的供应链中租赁供应中心,根据标准化配方和流程生产半成品配料。在餐厅层面,为了确保鱼的味道,泰尔为每条鱼选择1-1.3公斤,保持切片厚度为0.2厘米,长度为7厘米。每个专卖店都有一个专门腌制泡菜的区域,腌制需要35天。此外,食品材料和用品的验收、清洁、消毒、加工和装饰也有标准化的程序。

(2)产品体验:为了保证产品质量,泰尔腌鱼的每家店都有固定的销量,腌鱼不外带。为了确保从灯光到座位的最佳用餐体验,商店不接待超过四名顾客,也不增加座位。商店里,充电插座安装在墙上,配有usb充电口和充电线。此外,泰尔通过微信公众号、店内漫画、线下活动等形式创造了自己独特的品牌文化,捕捉年轻人的喜好。这些详细的设计都来自泰尔运营团队的不断创新,确保泰尔的经验根据市场需求不断优化。

灵活的组织结构,规范和促进公司经营管理的创新。公司的管理结构是在集中指挥和管理下,五个品牌经理监督每个品牌实现每个品牌的并行运作。公司总部有7个职能部门,分别负责品牌发展、扩张、采购、中央厨房等组织事项,通过高度标准化保证公司产品质量。在职能部门的协助下,各品牌集团专注于目标客户的需求,开发和改进符合市场趋势的菜肴,从而实现各品牌的动态运营创新。

良好的服务是海迪劳的核心优势,良好的服务背后也是公司卓越的管理能力。与海迪劳相比,表面上看,海迪劳的良好服务是核心优势,但随着门店的扩张,稳定的质量和持续提供良好的服务需要公司卓越的管理能力。海迪劳采用导师和晋升机制,确保有足够的储备门店经理,薪酬机制,将门店经理与公司利益捆绑在一起,内部对门店扩张的强烈愿望,扁平化管理,提高效率,以及总部、教练、团队和餐厅的组织体系。总部负责食品安全、供应商选择和管理、法律、财务和餐馆扩张战略。总部对各门店实行标准化管理,餐厅直接向总部管理层报告。扁平化管理(Flat management)确保门店经理不需要在采购、食品安全监管、产品开发、财务等方面花费太多精力,但可以获得良好的效果,从而专注于提高顾客满意度和运营效率。经验丰富的教练主要为选址、租赁、员工发展和晋升、监督商场经理实施项目、绩效管理等流程提供专业支持。集团由分布在同一地区的商店组成,共享信息和资源,通过自我管理提高经营效率。

表面上看,泰尔的核心优势是好品味,而海迪老的核心优势是好服务。然而,真正的核心竞争力是在店铺扩张的条件下,持续供应和稳定的高品味优质服务。两个品牌都有卓越的管理和运营能力,以此作为保证品牌持续稳定竞争优势的保证。

风险提示:食品安全风险;市场管理风险;商店扩张不像预期的那样;管理风险。

资料来源:智通财经

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